麥肯錫：券商需以業(yè)務價值提升為導向進行科技布局

新華財經(jīng)北京12月1日電 全球管理咨詢公司麥肯錫12月1日發(fā)布的《知易行難：探索券商數(shù)字化轉型成功之路》報告指出，數(shù)字化轉型已成為券商的戰(zhàn)略重點，然而數(shù)字化投入的結果卻喜憂參半。

麥肯錫認為，券商數(shù)字化轉型首先需要自上而下確定愿景與目標。券商的下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業(yè)務價值提升為導向進行科技布局，推動科技團隊前置并成為業(yè)務的“智力伙伴”。

麥肯錫全球調研顯示，全球范圍僅有16%的企業(yè)認為自己的數(shù)字化轉型取得了持續(xù)成效?？v覽眾多國內券商的數(shù)字化轉型實踐，麥肯錫也發(fā)現(xiàn)一些共性問題，如：只有“數(shù)字化”，沒有“轉型”；盲目跟風，數(shù)字化轉型路徑和節(jié)奏不清晰；從業(yè)務構想到數(shù)字化實現(xiàn)的傳導走形；組織支撐體系不匹配，治理水平成為執(zhí)行瓶頸等。

他山之石，借鑒國際券商數(shù)字化轉型實踐

過去30年，數(shù)字化一直在改變全球資本市場的功能和格局，國際領先投行和券商積極擁抱數(shù)字化，其數(shù)字化轉型之旅歷經(jīng)三個階段：20世紀90年代的“零售線上化”、21世紀起初十年的“機構平臺化”和2010年前后的“全面數(shù)字化”。縱覽國際證券行業(yè)的數(shù)字化轉型歷程，麥肯錫提煉出以下三點洞察：

洞察一：數(shù)字戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略密不可分。由于券商的業(yè)務特質及數(shù)字化需求不同，科技在券商不同業(yè)務條線數(shù)字化轉型中扮演的角色也各異。總體來說，面向零售端的財富管理業(yè)務走在科技引領創(chuàng)新的前列，不斷提升數(shù)字化體驗已成為所有券商發(fā)展零售業(yè)務的基本要求。與之相配套的有數(shù)字化投顧平臺與大數(shù)據(jù)應用，旨在構建大數(shù)據(jù)驅動的平臺化顧問型投顧體系。而在針對機構和企業(yè)的業(yè)務數(shù)字化方面，國內券商仍處在起步階段，業(yè)務結構和產(chǎn)品供給都與成熟市場存在差距，會成為下一個階段券商數(shù)字化重點，券商可以打造機構客戶服務平臺、機構客戶銷售管理平臺（機構CRM）、FICC大交易平臺與量化私募平臺等為主，以提升現(xiàn)有客戶體驗并捕捉新興業(yè)務機會。

洞察二：基于自身特點，找準戰(zhàn)略定位。國際投行對于數(shù)字化有“科技引領”和“聚焦突破”兩類發(fā)展定位?？v觀國際資本市場，全球只有5-10家領先券商可以實現(xiàn)科技引領的數(shù)字化戰(zhàn)略。這類券商普遍業(yè)務規(guī)模大、客戶基礎強，具有“為技術買單”的實力，它們會全面采納價值鏈上的各種數(shù)字化技術，并探索用科技手段從根本上改變現(xiàn)有商業(yè)模式的機會，自建核心系統(tǒng)平臺并實現(xiàn)能力輸出。而與之相比，大多數(shù)券商更適合聚焦的數(shù)字化轉型方式。這類券商的數(shù)字化投資相對有限，量入為出，以“降本增效”為目標，看重保護客戶業(yè)務和壓縮運營成本。無論如何，數(shù)字化給券商帶來的潛在價值都十分顯著。基于兩種數(shù)字化定位的券商都通過端到端自動化投入實現(xiàn)了約25%的服務和運營成本節(jié)約，并能實現(xiàn)4%-12%的收入增長。

洞察三：敏捷組織和能力建設雙管齊下。在深化業(yè)務數(shù)字化轉型的同時，國際領先金融機構非常重視組織支撐和數(shù)字化能力建設，它們將營收的~15%用于數(shù)字化投入，并且大力吸引數(shù)字化人才（許多投行數(shù)字化背景人才占比都在25%以上）。此外，領先投行非常關注科技文化宣導、高層對科技的重視和推動、業(yè)務與科技的高度整合，并借鑒科技企業(yè)打造敏捷組織，從而實現(xiàn)大規(guī)模數(shù)字化業(yè)務或成功孵化數(shù)字化創(chuàng)新項目。麥肯錫組織健康調研發(fā)現(xiàn)，組織敏捷性和經(jīng)營業(yè)績間存在明顯正相關關系，數(shù)據(jù)庫中70%“最健康”的企業(yè)屬于敏捷型組織，它們的數(shù)字化成功率顯著高于同業(yè)，并有兩倍的可能性取得優(yōu)于同業(yè)的經(jīng)營績效。

麥肯錫全球董事合伙人盛海諾表示：“國內券商可以充分借鑒國際證券行業(yè)的數(shù)字化轉型實踐，基于自身戰(zhàn)略重心和資源稟賦有的放矢推動數(shù)字化轉型。大型綜合券商可通過全面數(shù)字化業(yè)務模式，在實現(xiàn)自身轉型的同時向中小型證券公司輸出平臺和技術能力，從而創(chuàng)造新的贏利點。而中小型證券公司憑借人員精煉的優(yōu)勢，聚焦某一個領域或者環(huán)節(jié)進行數(shù)字化建設，建立有特色的數(shù)字化轉型模式，從而在市場中以點帶面，形成突圍?！?/p>

明確數(shù)字化戰(zhàn)略定位，繪制數(shù)字化轉型藍圖

券商數(shù)字化轉型首先需要自上而下確定愿景與目標。從科技在金融機構中的定位來看，主要呈現(xiàn)出“支持”、“賦能”、“溢出”三種模式?，F(xiàn)階段國內大部分券商的科技還是“支持”定位，科技作為“業(yè)務部門的支持者”，主要是運用技術手段滿足業(yè)務最基本的系統(tǒng)平臺需求。下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業(yè)務價值提升為導向進行科技布局，推動科技團隊前置并成為業(yè)務的“智力伙伴”。部分業(yè)務領先的頭部券商可以考慮通過相關領域的科技溢出，來實現(xiàn)業(yè)務模式的創(chuàng)新發(fā)展。

麥肯錫全球副董事合伙人王璞介紹：“從企業(yè)戰(zhàn)略視角出發(fā)的數(shù)字化轉型，更強調運用數(shù)字化手段提升企業(yè)的價值創(chuàng)造效率，支撐業(yè)務流程、賦能業(yè)務發(fā)展、甚至引領業(yè)務創(chuàng)新。數(shù)字化轉型應由業(yè)務戰(zhàn)略引領，同時也是業(yè)務戰(zhàn)略的重要承載?！?/p>

在實操層面，機構需要從其核心定位“賦能”的本質出發(fā)，構建適合企業(yè)自身的數(shù)字化轉型藍圖。麥肯錫提出以數(shù)字化應用層（即從客戶體驗出發(fā)，響應業(yè)務場景的多元需求）和數(shù)字化基礎層（即為業(yè)務提供堅實的技術支撐）兩大維度為基礎的數(shù)字化轉型藍圖。

此外，券商在推行數(shù)字化轉型的過程中，離不開敏捷組織等更具“破局”性創(chuàng)新模式的保駕護航。麥肯錫全球董事合伙人邵岷介紹：“敏捷不是新生事物，雖然源于IT領域，但其內涵已大大延展，對于個人或一個小團隊可能很容易；但對大型組織而言，必須要用系統(tǒng)性機制來實現(xiàn)敏捷。對券商而言，實現(xiàn)敏捷需要基于公司戰(zhàn)略和數(shù)字化轉型藍圖，梳理各業(yè)務價值鏈，打破傳統(tǒng)組織條線、打通職能部門，通過聚焦業(yè)務場景靈活快速地響應外界變化。同時改變領導本位文化，大膽賦權一線，充分發(fā)揮員工潛能。麥肯錫認為券商需要實現(xiàn)組織形式、流程授權、目標考核和人才管理四個維度的轉變，使敏捷產(chǎn)生真正的業(yè)務價值?！?/p>

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“券業(yè)將整合分化，會逐步分化為綜合型券商和特色型券商兩大類，不同券商的戰(zhàn)略定位和業(yè)務模式各異，與之相應，其重點建設的平臺及核心能力也將不盡相同。因此券商需要根據(jù)自身情況明確數(shù)字化平臺和能力的建設重點和優(yōu)先級，并匹配相應資源?！睂τ凇叭擞形覠o”、“人有我有”的成熟平臺進行無悔投入建設，不斷提升客戶和員工體驗，實現(xiàn)“人有我優(yōu)”。而對于行業(yè)正在發(fā)展的平臺，應結合自身業(yè)務重點有選擇地開發(fā)布局，如以財富管理轉型為重要戰(zhàn)略的券商應大力布局投顧平臺和財富中臺。針對完全創(chuàng)新性平臺，券商需充分考量自身發(fā)展訴求和數(shù)字化經(jīng)驗，量力而行，而部分龍頭券商可考慮提前投入以領先同儕。在治理模式方面，券商也需要根據(jù)自身組織特點選擇相應的敏捷模式。

關鍵詞： 券商 導向 布局